迷霧之光索

打倒三星?先身心靈整合,知己知彼-教跑棋     2nd更新2013/0113

圖1. 東亞最老的大學成均館-遠見雜誌2011年9月號

1996三星正式進駐成均館大學基金會，將它打造為新人才基地。

成均館大學在三星總部水原市設理工校區，與三星電子合作培育

行動通訊、半導體領域研發人才。甚至設有獨一無二的手機研究所。

2004成立的企管研究學院，2成學生是三星員工，有時請三星各部門

總裁、資深主管來演講，恍如三星訓練人才的外部大本營。

討論:

只喊創新口號是無法打倒三星

三星不是靠政府,靠身心靈自覺(自我覺醒整合)

1.教育:

三星秘密武器之一是新人訓練,
除了挑選最優秀人才,還接受50天以上新人訓練,
讓新人融入公司文化與組織,與夥伴同生共死!
真正抓住員工的心!

(許多寶島公司只作到讓員工洗心格面的魔鬼訓練.

英業達集團總裁在受邀考察第1次開放的三星學院後,

回來讓所有員工到五星級旅館訓練3天,效果很好.)

2.長跑:

三星每年在全世界舉辦許多城市路跑,招待員工,廠商,使用者!
寶島只有少數企業支持這種極限運動管理!
必須控制好飲食(少肉魚蛋奶,多蔬果豆)+運動作息管理才能達到!
如:
王品集團規定爬百岳,
台積電直到去年底參加台北馬拉松人數才奪冠,

只有領導人有馬拉松體力才能領導集團向前衝!
如:富邦因為贊助馬拉松兒增加參加台北馬拉松人數,
   高層人士參加路跑也讓業績上揚!
   王永慶台塑王國也因長跑建立!
   鴻海至少郭台銘懂飲食管理有用不完體力掌舵,
   如果郭台銘能帶隊長跑,業績將更驚人!

長跑好處被嚴重忽略,除了流汗排毒,解壓+精神充電,
還可以進入接近靜坐的冥想專心境界,解決疑難問題!

3.圍棋:

中日韓三國都因為圍棋風氣鼎盛,而懂如何攻城掠地謀略
寶島在圍棋人口少,只愛碰運氣的麻將,智慧靈活度差人一截.

齋藥:

*張忠謀：台灣仍有機會打倒三星！2013/0111台灣醒報

「台灣還是有辦法對付三星！」
台積電董事長張忠謀11日在「台灣經濟新模式」座談會:
三星的經營範圍極廣，台灣可分別在各產業以最好公司
與三星抗衡，如手機業的HTC、半導體業的台積電，
只要搏倒三星其中一個部門，就有機會打倒三星這龐然大物。
 
11日張忠謀在前民進黨主席蔡英文舉辦「台灣經濟新模式」
座談會中提到，創新與創造價值是企業成功的關鍵，
資本則是企業的重大負擔。
蔡英文問:
韓國三星因國家大筆資金投入而壯大，
台灣該如何因應？
張忠謀:三星是長時間衍生出來的「怪物」，
台灣政府沒有足夠的財政能力能創造一個像三星這樣的企業。
 
張忠謀支持公平競爭，反對政府在產業裡「選贏家」或「救輸家」，
政府沒有能力做出正確的選擇，
依歷史經驗來看，政府錯的比對的多、政策結果損失的比獲得的大。
蔡英文:政府仍是國家的資源分配者，沒政府資源分配就得依照
「叢林法則」，所以政府還是有它的功能。
 
張忠謀:政府應創造一個鼓勵創新及開放的環境，
如同鄧小平在中國實施的開放政策，提升了中國的競爭力。
對於台灣的教育制度，
張忠謀:學校不僅要培養學生謀生的經濟能力，
也應培養學生創新與創造價值的能力，
更重要的是養成社會的領導者。

評論:

原本三星只是大而無用,後來卻脫胎換骨,不是靠政府!

政府掌握資源,卻投入錯誤方向
(如:補助害人吃多,更不健康的養殖業與蓄牧業,
    最後破壞環境,讓天氣變遷惡化,禍害自己,還粉飾太平.
    這種政客,是企業怪物-肉商/肉店的幫凶,不如不要)

*他自台灣留學回韓，考試進三星。

入社新人訓練全部理平頭著軍服，

有1個課目是給你1把鋼刀、1壺水，1盒火柴，1個指南針、

把你丟到1個深山荒野（當時是有冰雪的冬天），
三天兩夜的行程你要翻山越嶺，穿越絕無人跡的原始森林，

在結冰的山中湖裏掘冰抓魚、青蛙、升火烤食，

最少三天的徒步行程你才可能找到一個有人跡的村莊（而且，當然要活著），
這個科目才算通過。
找到這箇荒野中的小村莊，

三星人事部的人會在那發給你三件三星電子的產品，

你要沿門挨家挨戶的推銷（價格不得低於公司所訂的下限），

沒推銷成功、沒收到貨款（你出發時身上只有鋼刀、火柴、

指南針及水，一毛錢也沒），你也不用回公司報到了。

我的學生已經進三星電子三年，

週末時他最喜歡一個人到山上，一邊漫步一邊靜坐思考。
坐在森林內山溪旁的石頭上，望著溪水潺潺……

讓一週來緊張工作心情與忙亂步伐疏解一下
。他進三星三年，女朋友都快離開他，

因為女朋友說：「你愛三星遠超過愛我…」
像這樣的超級戰將，不只16年前為三星在全球打下錄放影機的江山；

16年來，更在微波爐、DRAM半導體（全球市場佔有率第一）、

TFT-LCD（全球第一）、行動電話（全球第三）……
等重要產品領域，在全球市場版圖中插滿了三星的旗幟。

從模仿到創新：後進企業的動態能耐演化
很少國家能像南韓這麼快歷經從科技模仿到科技創新的進程，
也很少企業像三星電子這麼快經歷從「做中學」（learning by doing）
到「研究中學」（learning by research）的動態能耐演化歷程
（the evolution process of dynamic capability development）。
金仁秀教授在《模仿是為了創新》【遠流版】中，
為南韓科技產業體系如何管理工業創新這段動人的演化歷程做了精準的敘述，
也為這段經驗的意義提供了卓越的分析論述。
以半導體工業為例，三星在1983年進入64K DRAM時
（由當時三星電子研發室主任李潤雨，
協同七名組員一起到美國美光科技Micron Technology留學）
落後美、日四年之久，歷經256K（1985年1月研發成功，落後兩年），
1M（落後日本一年），4M（落後六個月），16M（落後三個月），
到64M時南韓三星已與美日同步於1992年推出，
到了256M，三星甚至超前美日半年推出。
2001年二月三星研發出四G DRAM，十年間歷經四代，
三星從未錯失世界第一的領先地位。
今天就連行動電話的對手Nokia所使用的DRAM也是向三星電子購買。
Sony PS2遊戲機內所裝置的Rambus DRAM，也是三星電子產品。
 如此由後進到追趕（catching-up）而迎先趕上，

三星電子的經驗是極值得後進國家與後進企業參考。

金仁秀教授對南韓半導體、汽車、電子工業的研究案例，
這些後進企業的動態能耐演化模式隱隱然有軌跡可尋。
無論是半導體、汽車或電子領域，他們總是從「準備」階段
 挖先進國先進企業的研究人員、工程師，以至於後期挖科學家；
到「獲取」階段 成套或非成套的技術移轉；
到「消化吸收」階段 從做中學；以至臻於更進一步「改進／應用」的階段 獨立從研究中學習。
這其中內隱知識（tacit knowledge）的獲取尤為關鍵，
金教授對南韓三星等企業這一段知識創造螺旋的演進，
從共同化、外化、系統化與內化的歷程有極細緻的描繪，非常值得有心人士參考。

（《創新求勝—智價企業論》，【遠流版】
三星這幾年的經營動作，很明顯的將事業策略位置從強調「生產力與效率」
（save time）移向強調「歡愉與享受」（Kill Time）；從「元件製造者」
（DRAM，TFT－LCD…）移向「服務提供者」

（投資「我的野蠻女友」電影、韓劇及史蒂芬‧史匹柏的夢工廠…）。

後進國家與後進企業的技術
引進生根發展雖然任務艱?只要有心，投入心血，長期耕耘，仍有脈絡可尋，絕非無跡可供參照。
三星電子何以強盛？人才第一；前瞻產品組群規劃；無疆界的創新組織平臺。
人才第一
前文提到十六年前筆者造訪京畿道水原市三星電子工廠
入門迎面而來的李秉?手書「人才第一」匾額所點明的
三星人才哲學（現在佔地7,200坪的電子尖端技術研究所就設在此）。

今天三星電子擁有5500名博、碩士人力。其中博士級人才就佔了1500名。
2001年新進的149名人員，擁有碩士以上學位61名，占40%。
全體四萬八千名職員中，如果扣除生產機能職位（二萬五千名）之外，
二萬三千名同仁中四分之一擁有博、碩士學位。博士級人力規模遠超越漢城大學，
儼然成為韓國最大「人力資本智慧庫藏」，是貨真價實在知識經濟中卡位的知識組織。

前瞻產品組群規劃
三星前瞻的產品組群規劃展現在他們的「種子、苗木、果樹」理論，
尤其是五到十年後才會開花結果的下一代事業，
被三星歸類為「種子」事業更值得臺北的CEO們注意
是從現在起就應該果敢的投資人才、技術及資本，來培育種子，並打穩基礎的事業。
 
三星今天在全球海撈大錢的DRAM及行動電話事業
（前者2000年淨利1740億台幣，後者2001年淨利348億台幣）
的第一顆種子均於1983年栽下，這兩項事業從培育投資到開始賺下第一分錢，
至少都歷經十年以上的苦戰。
氣長的企業最後才能苦盡甘來，
三星的戰史很難不讓人聯想起SONY第三代CEO岩間和夫也是花十年光陰、
兩億美金的投資，幾乎到武士「刀已斷、箭已盡」的苦戰境界
才帶出SONY第一片成功的CCD，並以8mm攝錄放影機橫掃全球市場。
 
台灣也有很好的CEO，投資一項種子事業七年之久才有回收的曙光，
不過限於種種條件的侷限，台灣最好的公司做同樣前瞻種子產品的佈局落後三星整整十年
十年可能正代表今天臺北、漢城兩個城市產業精英的距離。

為前瞻未來所埋下的種子產品，三星電子仰賴的是總營業額七%以上的R&D投資。
一年七百億台幣的研發投入相當於台灣四?五個工研院的研發能量規模。